Rambler's Top100
+7 (495) 981 0012
Москва, ул. Крутицкая, дом 9, стр.2
На главную Карта сайта Подписаться

Логика развития

25.04.2019

Участники сессии «Ритейлер и поставщики» обсуждали, чем заполнять полки в 2019 г., пути снижения логистических издержек и как новые стандарты логистики отразятся на складской недвижимости.

Денис Колокольников, управляющий партнер консалтинговой компании RRG, модератор: Мы поговорим про ритейлеров и поставщиков. Об их взаимодействии, о тех трендах, которые диктует текущее развитие ритейла. Чем заполнять полки магазинов – я думаю, что хороший опыт есть у ассоциации, которая объединяет 400 поставщиков: это «Руспродсоюз». Какие практики взаимодействия сейчас поставщиков и ритейлеров показали свою эффективность? Что нужно менять? Какие тренды?

Дмитрий Востриков, исполнительный директор «Руспродсоюза»: Магазинов, какими мы сейчас привыкли их видеть, наверное, не будет. И наш прогноз таков: «недогипермаркеты», «пересупермаркеты» со временем превратятся в какие-то логистические, транспортные юниты, откуда будет доставляться продукция. То есть трансформация явно будет.

Святое – это покупатель. Он голосует рублем на полке. И чем больше ассортимент, который он хочет видеть в магазине, тем лучше и магазину, и производителю. Поэтому в 2012 г. был подписан Кодекс добросовестных практик взаимоотношений между торговыми сетями и поставщиками потребительских товаров (КДП). Там прописаны очень хорошие нормы поведения на рынке, мы это называем «купеческое 

Как говорят представители ФАС, самый большой недостаток заключается в том, что нормы саморегулирования не обязательны и за неисполнение нет ответственности. Кроме того, подписать КДП было довольно сложно, потому что каждый оператор смотрит по-своему и, естественно, никто не хотел закладывать риски. Поэтому в нем очень много общих норм, которые потом расширялись комиссией по применению КДП. Эти нормы саморегулирования стали яблоком раздора – многие ритейлеры считают их противоречащими или закону, или еще чему-то. В результате саморегулирование, к сожалению, несколько отстает. Хочется, чтобы участники рынка научились вести себя действительно по-купечески. И если закрепили договором, поставили подпись – этому следовать. Научимся – думаю, можно будет переключиться совершенно на другие темы, потому что очень интенсивно все развивается. В частности, очень быстро идет консолидация рынка ритейла.

Мы в январе спорили, будут ли сделки M&A. И один из уважаемых аналитиков говорил: «Да нет, уже все распределено». После этого мы увидели слияние «Дикси», «Бристоля» и «Красного и белого», которое, наверное, было шокотерапией для всего рынка. Непонятно, куда теперь третий (по обороту в российском ритейле. – «Ведомости») игрок будет развиваться, потому что стратегии пока нет. Но что консолидация дальше будет идти – это однозначно. Что консолидация и в пищевой промышленности будет вынужденно идти – тоже понятно. Потому что федеральная матрица – это федеральная матрица, для местного производителя место на полке есть, но его не так много. Если это связать со стратегией государства, цифровизацией и статистикой (из села люди перемещается в города, из маленьких городков – в столицы)? Прирост населения в Москве, Санкт-Петербурге и городах-миллионниках продолжается, что откладывает отпечаток и на стиль жизни, и на потребление продуктов. Мы видим, что все меньше полки занимают продукты, которые надо готовить: на это просто времени в городе не хватает. И все больше разных форматов, разных предложений – вплоть до постаматов с готовой едой в офисных центрах. Поэтому меняется и продукт, и логистические каналы. На предыдущей сессии говорили, что у нас торговых площадей не так много, а на Западе их много, но уже часть простаивает. Я думаю, что это только ускорит интернет- и цифровые проекты. И логистика, наверное, будет очень сильно меняться.

Денис Колокольников: Вы говорите – будет меняться. А у вас, как общественной организации, есть какие-то прогнозы? Модели кем-то формируются? Или ваше личное мнение? На самом деле один из последних трендов в развитии продуктового ритейла – появилось много магазинов у дома, в том числе сетевых (как следствие, гипермаркеты серьезным образом пострадали). Магазины будут еще ближе к потребителю? Или все-таки развитие будет лежать в плоскости интернет-доставки? Но опять же пробки, трафик – проблемы, которые в той же Москве не решаются. В чем состоит идеальная модель или таковой нет?

Дмитрий Востриков: Какой-либо глобальной программы развития логистического рынка нет ни у государства, кроме того, что мы видим, что по Москве развязки строятся...

Денис Колокольников: У государства точно нет...

Дмитрий Востриков: ...борьба с пробками идет, запускаются новые транспортные артерии в виде радиусов, инфраструктура развивается. Но плана развития по торговле нет. Есть планы каждого ритейлера в отдельности. Мы, как объединение производителей, стремимся донести до ритейлеров, что хотели бы узнать их ассортиментную политику, как они видят развитие сети, в каких категориях, в каких товарах нуждаются. Мы готовы помочь. Например, по IT-технологиям мы сколько провели рабочих групп по обмену данными о своих продажах, но так и не получили их от некоторых сетей. Здравую мысль услышал, когда говорили о маркировке (выступление гендиректора ЦРПТ Андрея Кириллова. – «Ведомости»), что производитель сможет увидеть движение своего товара на всех уровнях. Но это будет дальше. Есть надежда, что «Суперчек» «Яндекса», допустим, будет предоставлять агрегированные данные гораздо быстрее. Есть стереотипы, которые сложились внутри крупного ритейла. Приходит служба безопасности и говорит: «Да вы что?! Да это же тайна за семью печатями!» Я думаю, что производители данные о своих продажах получат скорее от какого-то независимого оператора и за более вменяемые деньги – тогда можно будет работать над той же логистикой.

Денис Колокольников: Я попрошу Максима Новикова, тоже представителя ассоциации, на этот вопрос взглянуть со своей стороны.

Максим Новиков, президент Союза производителей безалкогольных напитков и минеральных вод: Проблемы в логистике мы видим прежде всего у малого и среднего сегмента, когда требования сетей из-за федеральной матрицы по квантам поставок не позволяют заходить новым товарам в сеть. Соответственно, многие компании, запуская свое производство, идут по схеме копакинга.

Серьезная проблема, с которой сталкиваются наши коллеги из сегмента МСП, – достаточно длинные отсрочки [по оплате продукции], которые кратно превышают отсрочки платежей по их собственным обязательствам. Таким образом, у них возникают кассовые разрывы, а это не позволяет им эффективно и быстро заходить на полку. Второй момент. Есть требования по ассортиментному ряду. И, на наш взгляд, как раз малые и средние компании являются ключом к успеху, который позволит ритейлу дополнять ширину полки. Но опять же это необходимо рассматривать в качестве квот на ширину полки в конкретном регионе. Дмитрий [Востриков] правильно сказал, что региональным компаниям выделяется мало места. У нас есть хороший пример по госзакупкам, когда 15% отводится на долю МСП. Если говорить об объемах производства, то по многим категориям напитков доля предприятий МСП в объеме, не в деньгах, в литраже составляет до 55%. Соответственно, для каждого ритейлера в работе с малыми и средними предприятиями как выгоду можно рассматривать расширение ассортиментного ряда и некую крафтовость, которую сейчас просит потребитель. И потенциальное выращивание новых, надежных партнеров. Этому мешают, как мы говорили, логистика, финансовая политика и не всегда сбалансированный KPI закупщиков, который не позволяет напитки с гораздо большим off-take и маржинальностью выводить на рынок в угоду приверженности к брендам, которые уже есть в большой матрице.

Денис Колокольников: Но, с другой стороны, крупные федеральные сети – я сейчас точно не помню статистику, но это даже не половина рынка. Другие каналы сбыта есть, они решают этот вопрос? Или в регионах, где нет крупных сетей? Или это не играет роли?

Максим Новиков: Схема выхода новых маленьких игроков на рынок очень часто сопровождается выпуском СТМ для какой-то сети. Это и как способ выхода на полку, и как диверсификация своих рисков. Соответственно, это может быть и региональная сеть. Выход в несколько сетей одновременно подразумевает несколько аудитов, что тоже достаточно затратно. Для маленькой компании это дорого и по времени, и по деньгам. Если мы говорим о регионах, где нет федеральных сетей, то сбыт там выстраивается в основном путем прямых продаж либо в онлайне, либо в офлайне в зависимости от развития инфраструктуры. Опять же есть вопрос, что многие производители сосредоточены в определенных регионах. И доставка из Центральной России в Сибирский и Дальневосточный регионы осуществляется за достаточно большие деньги. Когда компания выходит на серьезные объемы сбыта, как правило, либо открывается вторая площадка, либо осуществляется копакинг. Но опять же для этого нужно разговаривать о транслировании в сеть. Есть примеры крупных компаний, которые являются лидерами в своих регионах. Например, в Сибирском регионе есть сильные бренды по минеральной воде. Они по масштабу бизнеса входят в топ-10 производителей. Но в Центральной России этот бренд вообще не представлен – из-за стоимости логистики и невозможности выхода на федеральную матрицу.

Денис Колокольников: А СТМ является ли решением? В европейских сетях, том же Casino, Carrefour, доля СТМ очень высокая, причем во всех категориях. Если у нас эстээмовские продукты часто воспринимаешь как не самый лучший продукт, то там это как раз гарантия качества. Может быть, по этому пути стоит идти?

Максим Новиков: Абсолютно поддерживаю. Анализ кейсов, которые есть на рынке, показывает именно такой тренд. Родоначальником СТМ в хороших практиках можно считать, наверное, Голландию. Там есть одна сеть, которая продает только продукты СТМ. И это именно показатель качества, самого высокого премиального качества. И попасть на полку этого магазина как производителя СТМ считается показателем высокого уровня сырьевого производства.

Дмитрий Востриков: А я не считаю, что СТМ – это выход на рынок и заключение [договора] с сетями. Потому что на СТМ производитель не имеет своего бренда. А контракты у нас в отличие от западных не долгосрочные. И СТМ он как бы перемалывает те предприятия, которые не могут, не имеют своего маркетингового бюджета, не могут раскручивать сами рынок. И они вынуждены выпускать по низкой цене. СТМ на Западе – это визитная карточка сети с разработанной рецептурой, которую не каждое производство может вытащить. Для этого нужны производственные компетенции. Там длинные контракты. Поэтому я бы не сравнивал, допустим, европейские СТМ с нашими. Первая, наверное, такая отсечка – премиальное качество по СТМ и т. д. – пошла у «Ашана». Посмотрим, чем это закончится.

Денис Колокольников: Я думаю, что все это видят и понимают, что нужно двигаться по тому пути, который в Европе. Это первые шаги.

Дмитрий Востриков: Я думаю, что мы всегда идем своим путем. Пытаемся повторить то, что во всем мире, а получается совершенно другая траектория полета. Та же федеральная матрица. Посмотрите: у нас топ-10 ритейлеров занимает, если я не ошибаюсь, 32% рынка. Крупному предприятию, индустриально выпускающему продукты питания, заменить одну федеральную торговую сеть из списка лидеров означает заключить договоры с 70–90 региональными сетями, чтобы реализовать тот же объем выпускаемой продукции.

Денис Колокольников: Я с вами соглашусь, но есть, например, та же сеть «Гиперглобус», которая не отечественная, но все экспериментальные форматы и собственное производство отрабатывают в первую очередь у нас, в России, а потом тиражируют. И здесь они сейчас одни из лучших.

Перейдем от еды человеческой к еде братьев наших меньших. Алексей [Охлопков], расскажите, как меняется ваш сегмент, и про то исследование, которое вы совместно с «Яндекс.Маркетом» провели. Какие тренды сейчас формируются и какие прогнозы?

Алексей Охлопков, директор по развитию бизнеса Mars Petcare в России: По данным «Евромонитора» за 2018 г., оборот категории «корма для животных» составил 200 млрд руб. И она растет в 2 раза большими темпами, чем в целом категория товаров быстро оборачиваемого сектора. И в 4 раза быстрее, чем в целом розничная торговля. Исследование, которое мы делали с коллегами из «Яндекс.Маркета», собрало лучшие наши практики и лучшие практики наших коллег. И если говорить о потенциале категорий, мы ожидаем, что категория к 2023 г. вырастет до 300 млрд руб. Интересный тренд: самый быстрорастущий сегмент – это, как ни странно, лакомства для домашних животных. Несмотря на спады в экономике, на замедление ВВП, люди к этой категории относятся позитивно и продолжают покупать, баловать и радовать своих домашних питомцев.

Что касается трендов и наших видений будущего. Как я сказал, одно из направлений – это переход к готовым кормам, которые, собственно говоря, и есть категория. Для статистики мы для себя измеряем очень важный показатель, который определяет процент покрытия готовыми кормами от потребления в целом калорий домашними животными. Наша категория – 53% всего лишь имеет в готовых кормах проценты покрытия калорий. И все остальное – в еде «со стола». Например, в таких странах, как Франция и вся Европа, Австралия, Соединенные Штаты, этот процент доходит до 100. Мы ожидаем, что в ближайшее время вот этот процент покрытия калорий будет расти. И не секрет, что Россия – это страна, в которой домашних животных много. У людей порядка 55 млн домашних животных, почти каждое второе домохозяйство имеет питомца. Какие изменения в бизнес-модели мы делаем? В первую очередь смотрим на то, как быть ближе к нашему покупателю. Вместе с нашими партнерами и ритейлерами мы определяем правильный ассортимент для магазинов в зависимости от уровня дохода населения, от расположения города. Делаем целевые промо, направленные на привлечение людей в категорию. Также мы развиваем онлайн и видим большой потенциал в онлайн-продажах, особенно в премиальных брендах. И для того чтобы тот ассортимент, который мы с партнерами определили, попадал на полку, мы очень сильно фокусируемся на доступности продукта – это сейчас один из ключевых факторов успеха, на наш взгляд.

Денис Колокольников: Алексей, онлайн-торговля – это сейчас какая доля и какие прогнозы?

Алексей Охлопков: Мы ожидаем, что этот сегмент будет расти опережающими темпами в нашей категории. А сейчас процент порядка 5, по последним данным.

Денис Колокольников: А почему такой низкий процент? Удивительно, ведь это не фреш – не надо щупать, нюхать.

Алексей Охлопков: Я думаю, что если спросить у коллег по цеху, то это достаточно высокий процент для нашей индустрии. Почему он не 20 и не 30%? Наверное, потому что в России рынок e-com еще не такой масштабный.

Денис Колокольников: У нас присутствует сегодня спикер, который представляет крупную региональную сеть. Причем в регионе как раз со сложной логистикой для федеральных сетей. Торговая сеть «Командор». Светлана [Вундер], пять форматов у вас. Как вы выстраиваете цепочки с поставщиками? Какую долю рынка вы занимаете среди федеральных игроков? И расскажите про особенности именно работы региональной сети с поставщиками.

Светлана Вундер, коммерческий директор торговой сети «Командор»: Моей компании «Командор» в этом году в апреле исполняется 20 лет. Это крупнейшая торговая сеть присутствия в Восточной Сибири. 35 городов мы сегодня охватываем в Красноярском крае, Хакасии и Иркутской области. Да, сеть мультиформатная. На сегодняшний день 250 магазинов. По сравнению с федеральными сетями, наверное, это скромно, но в нашем регионе это достойное количество, 300 000 покупок в сутки совершается в наших магазинах. Мы имеем сегодня собственное производство, большую фабрику-кухню. И собственный распределительный центр в Красноярске. В группу компаний «Командор» входит еще девелоперская компания. Основные бренды наших магазинов – это бренд «Командор», который представлен на рынке супермаркетами и магазинами формата у дома. Это бренд «Аллея», который представлен форматом гипермаркетов. «Хороший» и «Экспресс» – дискаунтеры. И в прошлом году мы запустили пятый экспериментальный формат «2 шага» – мини-маркет.

Что будет на полках, какой ассортимент у нас в целом в 2019 г.? Ответ очень прост, то, что хочет видеть покупатель, товары, которые отвечают его потребностям. Ответ простой, а задачи сложные. Задачи вырисовываются две. Первое – это выявить потребности покупателя. А второе – чем-то отличаться от уважаемых [федеральных] коллег-конкурентов, которые сегодня так активно идут на восток. Мы в компании определили для себя следующие векторы: первое – свежесть, ультрафреш. Сейчас у нас доля свежих продуктов в общем обороте составляет 51%, три основные категории: молочные продукты, хлебобулочные изделия, фрукты и овощи.

Далее отличие: наша уникальность – в собственной торговой марке. Коллеги-производители сейчас между собой спорили. Нужна, важна? Все съедает, все отбирает у производителей. А вообще что дает покупателю? И я так услышала, коллеги, что почему-то мы скатываемся в то, что сегодня СТМ – это эконом-сегмент. Я в презентации обратила внимание, что мы пошли в прошлом году в средний ценовой сегмент, бренд «К». И у нас очень успешная практика – производство товаров снековой продукции под брендом «К», в категории у нас они занимают 40% оборота.

И следующее направление после СТМ я хочу отметить – работу с производителями так называемых noname-брендов, noname-товаров. Это уникальная возможность отстроиться от других магазинов, от других ритейлеров.

Интересный вопрос, стоит ли в 2019 г. усиливать пул поставщиков? Вроде их и так сегодня немало. На самом деле стоит. В этом направлении двигаемся. Чего ждем от новичков, от сегодняшних партнеров и кого вообще ждем? Ожидаем в первую очередь мелких и средних производителей. Ожидаем у себя в партнерах поставщиков товаров собственных торговых марок, наших торговых марок. Ожидаем региональных производителей. Я сейчас говорю не только про производителей Красноярского края, Хакасии, Иркутской области, но и про региональных поставщиков, региональных производителей других регионов России. Ожидаем по любому ассортименту. Самое главное – чтобы была готовность сегодня во взаимовыгодном бизнесе, во взаимовыгодных проектах.

Про логистику скажу. Да, нужны производители, поставщики, имеющие свои наработки. Свою усиленную сторону в логистической схеме, в цепочке поставок. Потому что сегодня это болевая точка. Сегодня это сложная тема, несмотря на то что мы имеем свой распредцентр (дело в том, что расстояния между нашими магазинами – тысячи километров).

Что мы можем предложить производителям? В первую очередь это масштаб. Это три рынка, три региона присутствия сети. Это мультиформатность. Это разные покупатели, разные потребители, разные потребности. И о том, что Дмитрий [Востриков] отметил как больной вопрос, – мы активно делимся своими отчетами, своими результатами.

Денис Колокольников: Вы как раз гипотезу, о которой я говорил, подтвердили: что все-таки СТМ может быть в России – и именно высокого качества. Второй момент, что вы можете пустить на свои полки малых и средних производителей, составив альтернативу федеральным сетям. Это тоже большой плюс. И часто я, например, такие магазины как раз выбираю, чтобы получить какой-то альтернативный продукт. Все-таки вопрос: как вы себя чувствуете в конкуренции? Наверняка к вам приходили с целью «дружественного» поглощения.

Светлана Вундер: Чувствуем себя комфортно, это не самое удачное слово, но тем не менее, чтобы было понятно, как мы себя чувствуем, на сегодняшний день разработана стратегия компании на 2023 г. Сейчас доля рынка – порядка 17%. Мы, безусловно, лидер сегодня. Игрок № 1 в регионе своего присутствия. Тем не менее спасибо конкурентам, которые не дают заснуть, не дают уснуть и не дают пребывать в состоянии комфорта.

Денис Колокольников: Расслабиться... Александр Шульц, Decathlon. Продолжаем логистику региона. Вопрос ускорения времени доставки. Логистическая система «последней мили», все больше и больше о ней мы говорим, но практика пока не очень хорошо развивается. Ваш взгляд, сейчас реально работающие возможности и как ваша сеть, как западный бренд с хорошим опытом и с хорошими результатами оборота, на это смотрит?

Александр Шульц, директор по логистике Decathlon: Я хочу сказать, что доставка в последнее время стала отдельным опытом. Если раньше это был просто процесс на стадии онлайн-покупки, то сейчас – независимый полный опыт. Если мы даже изменяем интервал доставки с часа до 15 минут, мы видим положительный импакт, положительный импульс на рост товарооборота. Мы считаем, что эффект дает все в совокупности: и сроки доставки, и интервалы доставки, и пути доставки. Например, Walmart вообще может делать доставку, когда вас нет дома. Нужна, конечно, определенная инфраструктура для этого и мобильный телефон. Это не так дорого. DHL делает доставку в багажник машины, в Германии есть такой тест. И мы тоже не хотим отставать. Если за Москву мы сильно не переживаем, то в регионах, очевидно, это сделать тяжелее. И мы бы не хотели наших клиентов делить на привилегированных и непривилегированных по принципу места проживания. Поэтому мы серьезно думаем над тем, что делать в регионах. Еще один плюс от развития «последней мили» в регионах – что у каждого региона есть своя специфика. Способ доставки, который подходит в Краснодаре, абсолютно неприемлем в Красноярске. Десять месяцев можно доставлять на велосипеде в Ростове, и только два месяца – в Красноярске. Очень большой массив таких данных необходимо обработать, и очень большое пространство для тестирования разных технологий и разных средств доставки существует в этих регионах. И потом их можно будет спокойно применить и в более крупных городах. Я не открою Америку, если скажу вам, что существует три пути решения этого вопроса. Вопроса ускорения сроков доставки в регионах. Первый и самый очевидный – это открытие складов как можно ближе к потребителям. Мы считаем, что логистика будет трансформироваться как раз здесь. Будем постепенно уходить от огромных складов, которые покупают крупные игроки, а потом думают, что же с ними делать. Возможно, площади и будут большие, но они будут разделены между несколькими игроками. Один из наших проектов говорит, что на 1500 кв. м стандартной высоты склада класса А мы сегодня можем хранить весь свой ассортимент.

Но есть нюансы. Чтобы все это было прибыльно, очень много процессов должно быть автоматизировано. Мы достаточно активно используем анализ данных и искусственный интеллект, чтобы сделать нормальный sales prediction – тот самый прогноз продаж, который для многих является большой проблемой. Мы ушли от такой модели регионального склада, когда на нем находится только 20% самого жизненно важного товара, – это один из вариантов решения проблемы оптимизации «последней мили» доставки в регионах.

Второй вариант – элементы интегрированной логистики. У Decathlon 60 магазинов в России и очень серьезные представительства в регионах. Интегрировать логистику внутрь торговой точки и организовать прием товара со сборкой в магазине несложно. Это доказала наша «лаборатория» в Сингапуре, где магазин доставляет товар за 2 часа в любую точку города (страны), это касается 90% ассортимента. Склад находится в Малайзии, а сам магазин снабжает всех клиентов, которые живут в Сингапуре.

И третье направление – логистика непосредственно внутри магазина. Это подходит, естественно, не всем, потому что торговая площадь стоит гораздо дороже, чем логистическая. Это точно интересно тем, у кого есть проблемы с лишней площадью. Интегрировать логистику, т. е. полноценный склад, внутрь магазина – такой вариант мы сейчас прорабатываем в одном из регионов.

Денис Колокольников: Я всегда говорил, что торговая площадь – это средство производства для ритейла. Но складская недвижимость – это не менее важный, а в текущих условиях, наверное, базовый фактор. Анализ сделок на этом рынке показывает, что ритейлеры в последние годы все больше и больше в интернет-торговле создают свои площадки, а вакансия при этом невелика. Глеб [Белавин], чем может поделиться компания MLP в части новых технологических решений, технических подходов и требований, которые предъявляет современная логистика?

Глеб Белавин, заместитель генерального директора УК MLP: Не мешать развитию. Действительно, по доле сделок ритейл бьет все рекорды – что в количественном, что в процентном отношении. На федеральном уровне – условно 8 из 10 сделок, если считать по площадям (в процентном отношении меньше). Мы заранее знаем: следующий арендатор скорее всего будет из ритейла. И в плане наших взаимоотношений с арендаторами каждый раз нарабатываем все большую гибкость в переговорах – и на стадии подписания договора, и в дальнейшем сотрудничестве. Никаких новых опций для представителей ритейла мы выдумать не можем, мы предлагаем склады с понятными характеристиками. Единственное – особенность месторасположения наших складов: в трех регионах, два из них – в России (в Москве и Санкт- Петербурге), один – на Украине (в Киеве). Все склады находятся в близлежащей зоне от кольцевых дорог: основная масса – в 5–10 км. И получается так, что мы играем роль большого хаба и одновременно склада – например, «последней мили», поскольку на всех складах существуют пункты выдачи вплоть до маленьких заказов «физикам». То есть у нас трафик – не только большегрузные или среднетоннажные машины, но и легковые, даже на «Жигулях», случается, вывозят большой объем грузов. Под такой запрос арендаторов надо подстраиваться – значит, менять пропускной режим, каким-то образом отслеживать движение всего этого транспорта.

Внутри коробок мы, кроме того что, если нужно, оборудуем склад стеллажами и обеспечим условия по температурному режиму, больше сделать ничего не можем. Мы предлагаем: у нас есть точки подключения, есть определенные технические характеристики склада – делайте сами, что необходимо. Со своей стороны мы можем помочь: содействовать арендатору либо быстрее согласовать то, что он просит, либо дать оперативную реакцию, не уходя в долгую формализованную переписку. Потому что своей задачей наша компания ставит добиться, чтобы арендатор про склад на самом деле не вспоминал: пусть он занимается своими магазинами, ассортиментом, персоналом и проч. А про склад он вспоминать не должен. Пусть иногда позвонит: «Слушай, мне надо еще 5000 кв. м, это стеллажи. Через месяц успеешь?» – «Нет, успею через полтора». – «Ну давай, всё, договорились». И часто бывают случаи, когда на словах между вами все решено, а договор подписываете спустя две, три, четыре недели. Но работы уже вовсю ведутся, и арендатор понимает, в какие сроки он получит склад. Дело в том, что многие формализованные вещи между двумя компаниями, между арендатором и арендодателем – это столкновение двух юридических служб, которые порой могут надолго затянуть процесс. Поэтому мы всегда идем от задач и от календаря.

Денис Колокольников: Какой потенциал рынка вы видите в регионах, в которых представлены? Сколько еще миллионов квадратных метров в перспективе пяти лет будет пользоваться спросом, как считаете?

Глеб Белавин: По всей стране – не больше чем 12 млн кв. м классов А и B+. В целом, что касается планов компании, мы исходим из сочетания двух факторов: наличия устойчивого спроса и предложения проектов в определенной площади. У нас есть определенные критерии, это в том числе относится и к региональности. Есть уже всем известные регионы, где существует достаточно высокий спрос на склады благодаря ритейлу. Ритейл сейчас является законодателем спроса на склады класса А не только в Москве и Петербурге, но и в Екатеринбурге, Новосибирске.

Текст подготовлен по материалам XVI ежегодной конференции «Ритейл в России», проведенной газетой «Ведомости» 21 марта 2019 г. в Москве

Ведомости

RRG, Россия, Москва,
ул. Крутицкая, дом 9, стр.2
Телефон +7 (495) 981 0012


© RRG 2020.
Перепечатка материалов сайта
только с письменного разрешения.
Пользовательское соглашение об обработке персональных данных
На главную Карта сайта
О компании Новости Услуги Технологии Предложения Аналитика Клиенты Контакты